Reklama

Profesjonalnie zarządzanie zasobami ludzkimi oparte jest na optymalizacji wykorzystania zasobów i nie dopuszcza do powstawania wakatów na stanowiskach. Najistotniejszym elementem wpływającym na proces pozyskiwania pracowników jest struktura lokalnego rynku pracy wskazująca zależności pomiędzy podażą, a popytem na pracę.

Rekrutacja pracowników powinna mieć na celu pozyskanie w pełni wykwalifikowanego kandydata, najlepiej dopasowanego profilu miejsca pracy. Wskazane jest zastosowanie wieloetapowości w realizacji przedmiotowego procesu, szczególnie w sytuacji, w której na dane stanowisko aplikuje duża liczba kandydatów. Rozciągniecie procesu w dłuższym horyzoncie czasowym pozwala na dokonanie precyzyjnej analizy predyspozycji kandydatów i wyselekcjonowanie grupy kandydatów o kwalifikacjach najbardziej pożądanych i oczekiwanych. Proces rekrutacji powinien zostać rozpoczęty od właściwego zdefiniowania wymagań wobec kandydata, uwzględniającego specyfikę branżyoraz charakterystykę stanowiska pracy.

 

Definiowanie wymagań wobec kandydata - opracowanie specyfikacji rekrutacyjnej

 

Oczekiwania pracodawcy względem pracownika powinny stanowić punkt wyjściowy przy ich opracowaniu. Do celów rekrutacji wykorzystać można jeden ze sprawdzonych schematów klasyfikacji wymagań wobec kandydata (tab. 1). Podkreślić przy tym należy, że wymagania wobec kandydata powinny odzwierciedlać faktyczny stan zadań i obowiązków na stanowisku. Należy przy tym unikać ustanawiania nierealistycznego i zbyt wysokiego poziomu specyfikacji stanowiska, jak również zaniżania wymagań. W pierwszym przypadku może się okazać, że kwalifikacje pracowników nie będą w pełni wykorzystane, natomiast w drugim - pracownicy nie będą w stanie należycie wykonywać swoich zadań i obowiązków.

 

Tab.1. Schematy klasyfikacji wymagań wobec kandydata

PLAN SIEDMIOPUNKTOWY

A. Rodger

PIĘCIOSTOPNIOWY SYSTEM OCENY

J. Munro-Fraser

  1. Cechy fizyczne: zdrowie, sylwetka, wygląd, zachowanie i wymowa

  2. Osiągnięcia: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie

  3. Inteligencja ogólna: podstawowe zdolności intelektualne

  4. Zdolności szczególne: zręczność mechaniczna, manualna, płynność w mowie lub działaniu na liczbach

  5. Zainteresowania: intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, związane z aktywnością fizyczną, społeczne, artystyczne

  6. Usposobienie: ugodowość, wpływ na innych, stabilność, zależność, samodzielność

  7. Okoliczności dodatkowe: dostępność, mobilność, itp.

  1. Wpływ na innych: cechy fizyczne, wygląd, wymowa i sposób bycia

  2. Nabyte kwalifikacje: wykształcenie, szkolenia zawodowe, doświadczenie zawodowe

  3. Wrodzone zdolności: naturalna szybkość pojmowania i zdolność uczenia się

  4. Motywacja: rodzaje celów wyznaczanych przez jednostkę, konsekwencja i determinacja w ich realizacji oraz powodzenie w ich osiąganiu

  5. Dostosowanie: stabilność emocjonalna, wytrzymałość na stres oraz umiejętność pracy z ludźmi

Źródło: A. Rodger, The Seven-point Plan, National Institute of Industrial Psychology, London 1952; J. Munro-Fraser, A Handbook of Employment Interviewing, Macdonald and Evans, London 1954. Cyt. za: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. 5 rozszerz., Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 451.

Projektowanie specyfiki rekrutacyjnej w oparciu o system kompetencji ułatwia dopasowanie indywidualnych cech kandydata do wymogów stanowiska pracy oraz zwiększa dokładność przewidywań na temat jego przydatności.

 

Selekcja kandydatów do pracy

 

Selekcja kandydatów ma za zadanie dokonanie oceny ich przydatności do pełnienia danej funkcji na konkretnym stanowisku i jest ściśle powiązana z określeniem stopnia „w jakim cechy, kompetencje, doświadczenia, kwalifikacje, wykształcenie i szkolenie” spełniają oczekiwania pracodawcy oraz wykorzystaniem przedmiotowej oceny w celu dokonania wyboru spośród kandydatów1. W procesie doboru kandydatów do pracy można wykorzystać techniki selekcyjne oparte o najwyższe wartości współczynnika skuteczności przewidywania (tab. 2). System oparty o dobór technik selekcji o najwyższej wartości współczynnika przewidywania bazuje na priorytetowej roli testów na inteligencję, ponieważ w toku 85-letnich badań stwierdzono, że pracownicy o wyższym ilorazie inteligencji szybciej zdobywają wiedzę i dostosowują sie do zmian warunków pracy.

Tab. 2. Prognozowana istotność (ważność) technik selekcyjnych dla wydajności pracy

Technika selekcji

Ważność

[Validity (r)]

Regresja wielokrotna

[Multiple R]

Przyrost ważności

% wzrostu ważności

Testy na inteligencję [GMA tests]

0,51

 

 

 

Testy umiejętności [Work sample tests]

0,54

0,63

0,12

24%

Testy integralności [Integrity tests]

0,41

0,65

0,14

27%

Testy sumienności [Conscientiousness tests]

0,31

0,60

0,09

18%

Rozmowy kwalifikacyjne (ustrukturyzowane) [Employment interviews (structured)]

0,51

0,63

0,12

24%

Rozmowy kwalifikacyjne (nieustrukturyzowane) [Employment interviews (unstructured)]

0,38

0,55

0,04

8%

Testy wiedzy [Job knowledge tests]

0,48

0,58

0,07

14%

Procedury kwalifikacyjne [Job tryout procedure]

0,44

0,58

0,.07

14%

Wskaźniki równorzędności [Peer ratings]

0,49

0,58

0,07

14%

Behawioralna metoda spójności [Training and Experience (T&E) behavioral consistency method]

0,45

0,58

0,07

14%

Referencje [Reference checks]

0,26

0,57

0,06

12%

Doświadczenie [Job experience (years)]

0,18

0,54

0,03

6%

Miary analizy danych biograficznych [Biographical data measures]

0,35

0,52

0,01

2%

Ośrodki oceny [Assessment centers]

0,37

0,53

0,02

4%

Metody punktowe [Training and Experience (T&E) point method]

0,11

0,52

0,01

2%

Lata edukacji (kształcenia) [Years of education]

0,10

0,52

0,01

2%

Zainteresowania [Interests]

0,10

0,52

0,01

2%

Grafologia [Graphology]

0,02

0,51

0,00

0%

Wiek [Age]

-0,01

0,51

0,00

0%

Wartości współczynnika skuteczności przewidywania zawierają się w przedziale od 0,0 - brak skuteczności do 1,0 - skuteczność doskonała; „Ważność [Validity (r)]” oznacza przewidywaną ważność danej techniki selekcji; „Regresja wielokrotna [Multiple R]” odnosi się do łącznej prognostycznej ważności testu na inteligencję [GMA test] oraz danej techniki selekcji.

 

Źródło: F. L. Schmidt, J. E. Hunter, The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings, “Psychological Bulletin”, Vol. 124, Nr 2, Wrzesień 1998, s. 265. Cyt za: K. Żak, Profesjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach administracji publicznej. Wyzwania i dylematy, [w:] Społeczeństwo, gospodarka, siły zbrojne - relacje i wyzwania, red. M. Piotrowska-Trybull, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2015, s. 96-97.

Najwyższe wartości współczynnika przewidywania wskazują, że dla kryterium wydajności pracy istotne jest połączenie testów na inteligencję (GMA tests - General Mental Ability tests) - z testami integralności (ang. integrity tests) albo z testami umiejętności (ang. work sample tests) lub ustrukturyzowaną rozmową kwalifikacyjną (ang. structured employment interviews).

 

Testy selekcyjne

 

Testy na inteligencję służą do pomiaru umiejętności psychicznych, umożliwiających osobie wykonanie różnych zadań intelektualnych poprzez wykorzystanie zdolności do abstrakcyjnego myślenia i rozumowania. Mogą zawierać pytania, problemy i zadania, a ich wynik przedstawiony w formie punktowej można łatwo porównać z osiągnięciami innych kandydatów. Testy na inteligencję cechują się wysoką skutecznością przewidywania (0,51), a ich dodatkową zaletą jest możliwość indywidualnego lub grupowego przeprowadzenia w formie papierowych ankiet, kwestionariuszy wypełnianych przez Internet oraz za pomocą specjalnego programu komputerowego.

 

Testy integralności stanowią instrument służący identyfikacji kandydatów, którzy wykazują skłonność do niewłaściwego, nieuczciwego i aspołecznego zachowania w pracy. Bazują zwykle na bezpośrednich pytaniach dotyczących wcześniejszych doświadczeń związanych z uczciwością kandydata i przestrzeganiem zasad moralno-etycznych. Mają na celu wskazania preferencji i zainteresowań danej osoby w kontekście prognozy jej przyszłych zachowań w określonych sytuacjach. Testy integralności można zaliczyć do grupy testów osobowości, ponieważ odnoszą się do zachowań osoby podczas współdziałania z otoczeniem. Zaletą ich stosowania w procesie selekcji jest stosunkowo niski koszt oraz dość wysoka skuteczność przewidywania (0,41, natomiast w połączeniu z testami na inteligencję 0,65). Zauważyć przy tym należy, że do ich wyników należy podchodzić z dużą ostrożnością, ponieważ nie dają pełnej gwarancji szczerości odpowiedzi wśród osób testowanych.

 

Testy umiejętności są związane z wykonywaniem obowiązków na konkretnym stanowisku w celu dokonania prognozy potencjału kandydata do wykonywania określonych zadań. Najczęściej mają charakter przykładowych sytuacji, które ukazują istotny aspekt wykonywania zadań na stanowisku pracy. Zaletą stosowania testów umiejętności jest wysoka wartość wskaźnika skuteczności przewidywania (0,54, w połączeniu z testami na inteligencję 0,63). Stosowanie testów umiejętności każdorazowo powinno podlegać późniejszej weryfikacji poprzez obserwację kandydata wybranego na podstawie tej techniki selekcji.

 

Ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna

 

Prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych wymaga posiadania umiejętności stworzenia atmosfery wzajemnego zrozumienia („nadawanie na tych samych falach”, umiejętność uspokojenia kandydata, zachęcanie go do udzielania odpowiedzi, przyjazne nastawienie), słuchania (koncentracja na wypowiedziach, rozumienie, co mówi kandydat), utrzymywania ciągłości rozmowy (łączenie pytań z ostatnią odpowiedzią kandydata), zachowania kontroli (tworzenie planów rozmowy, koncentracja na szczegółach) i robienia notatek2. Rozmowa kwalifikacyjna powinna się rozpoczynać od uspokojenia kandydata, przebiegać w atmosferze niemającej stricte charakteru przesłuchania i kończyć się umożliwieniem kandydatowi zadania pytań.

 

Ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna ma na celu pozyskanie i ocenę informacji od kandydata w zakresie jego kompetencji, motywacji oraz indywidualnych cech umożliwiających dopasowanie się do pracy na konkretnym stanowisku. Oparta jest o zbiór z góry ustalonych pytań, dotyczących kompetencji określonych w wymaganiach na danym stanowisku (ustrukturyzowana rozmowa behawioralna) lub koncentruje się na typowych sytuacjach, z jakimi musi poradzić sobie kandydat na konkretnym stanowisku pracy. Ustrukturyzowane rozmowy behawioralne bazują na pytaniach lub opisach zachowań kandydata w określonych sytuacjach w kontekście skuteczności i właściwości zachowań (tab.3), natomiast ustrukturyzowane rozmowy sytuacyjne są ukierunkowane na sytuacje i incydenty w kontekście prognozy wydajności pracy na stanowisku (tab. 4).

 

Tab.3. Przykładowy zestaw pytań behawioralnych dla kandydata na stanowiska kierownicze

 

USTRUKTURYZOWANA ROZMOWA BEHAWIORALNA

  1. Czy może Pan/Pani opowiedzieć o sytuacji, w której udało się Panu/Pani przekonać pracowników, żeby zrobili coś, czego na początku nie chcieli zrobić?

  2. Czy pracownicy proszą Pana/Panią o pomoc w rozwiązaniu problemów? Jeżeli tak, to proszę powiedzieć o ostatnio rozwiązanym problemie

  3. Proszę opowiedzieć o sytuacji, gdy dotychczasowe doświadczenia pomogły rozwiązać nowy problem

  4. Proszę opowiedzieć o sytuacji, kiedy udało się Panu/Pani przekonać pracodawcę do wyrażenia zgody na jakieś działanie

  5. Czy kiedykolwiek postawiono Pana/Panią przed sytuacją, w której kazano Panu/Pani zrobić coś inaczej i nie czuł/a się Pan/Pani z tym komfortowo? Jeżeli tak, to w jaki sposób Pan/Pani sobie z tym poradził/a? Jeżeli nie, to jakie podejście Pan/Pani przyjął/przyjęła?

  6. Czy kiedykolwiek był/a Pan/Pani pod presją osiągnięcia danego wyniku? Jeżeli tak, to w jaki sposób sobie Pan/Pani z tym poradził/a?

  7. Jakie osiągnięcia dają Panu/Pani największe zadowolenie z pracy?

 

Źródło: Opracowanie na podstawie: M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. 5 rozszerz., Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 478-479.

 

Tab. 4. Przykładowy zestaw pytań sytuacyjnych dla kandydata na stanowiska kierownicze

 

USTRUKTURYZOWANA ROZMOWA SYTUACYJNA

  1. Jak by Pan/Pani zareagował/a, gdyby Pan/Pani otrzymał/a polecenie naruszające prawo lub zasady etyki zawodowej?

  2. Co by Pan/Pani zrobił/a, gdyby miał/a Pan/Pani odczucie, że podwładni nieadekwatnie do swoich możliwości angażują się w pracę?

  3. Jak poradziłby/poradziłaby sobie Pan/Pani z pracownikiem, który Pana/Pani zdaniem w istotny sposób nie wywiązuje się ze swoich obowiązków?

  4. W jakich sytuacjach zaproponowałby/zaproponowałaby Pan/Pani zakup klientowi dodatkowego towaru?

  5. Co by Pan/Pani poradził/a klientowi w przypadku, gdy towar, o który on prosi nie jest obecnie dostępny?Czy „odesłałby/odesłałaby” Pan /Pani klienta do innej firmy?

  6. Jak by się pan/Pani zachował/a w sytuacji, gdy klient zgłasza się z nieuzasadnioną reklamacją?

 

Źródło: Opracowanie własne.

 

Zaletą ustrukturyzowanych rozmów kwalifikacyjnych jest wysoka wartość wskaźnika skuteczności przewidywania (0,51, w połączeniu z testami na inteligencję 0,63). Przy ich przeprowadzaniu należy unikać pytań dyskryminujących pod względem płci, wyznania niepełnosprawności, czy wieku oraz zbyt ingerujących w życie prywatne (np. czy zamierza zajść Pani w ciążę?).

 

Proces rekrutacji i selekcji

 

Właściwe zdefiniowanie wymagań i zaplanowanie kampanii rekrutacyjnej pozwala na przyciągnięcie i wybór kandydatów o kompetencjach najbardziej pożądanych.

 

Często selekcja kandydatów oparta jest o analizę CV i doświadczenia zawodowego, co prowadzi do technik selekcji o stosunkowo niskich wskaźnikach skuteczności przewidywania (z przedziału 0,10-0,35). Błędne jest również podejście, w którym główne kryterium selekcji oparte jest na referencjach (tzw. kandydaci z polecenia), ponieważ bazuje na fałszywych założeniach i cechuje się niską wartością wskaźnika skutecznością przewidywania (0,26). Z punktu widzenia wydajności pracy właściwym rozwiązaniem wydaje się połączenie testów selekcyjnych z ustrukturyzowaną rozmową kwalifikacyjną. Proces rekrutacji i selekcji można przeprowadzić według następujących etapów:

 

  • przygotowanie procesu rekrutacji i selekcji - zdefiniowanie wymagań: opracowanie specyfikacji stanowiska pracy (kierunków raportowania, zakresów obowiązków), opracowanie zasad i warunków zatrudnienia (regulaminy, harmonogramy),

  • przyciągnięcie kandydatów: analiza i ocena źródeł kandydatów (ogłoszenia w prasie, ogłoszenia w ogólnopolskich serwisach internetowych, ogłoszenia w branżowych serwisach internetowych,

  • wybór kandydatów: przegląd aplikacji, ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna, testy selekcyjne (testy na inteligencję, testy integralności, testy umiejętności), ocena kandydatów, oferowanie zatrudnienia, pozyskiwanie referencji, przygotowanie umowy o pracę.

Przy planowaniu kampanii rekrutacyjnej można skorzystać z pomocy agencji i konsultantów. Angażując podmioty zewnętrzne należy zachować szczególną ostrożność, ponieważ nie zawsze specjalizują się one w rekrutacji dla potrzeb konkretnych pracodawców.

Konrad Żak

 

dr inż. Konrad Żak - specjalista ds marketingu i HR.  Manager sieci aptek współpracujący z wieloma sieciami aptecznymi i aptekami indywidualnymi w zakresie opracowywania i implementacji strategii marketingowych, planowania i organizowania sprzedaży, komunikacji z Klientami oraz prowadzenia badań marketingowych, w tym badań satysfakcji, lojalności i jakości obsługi Klienta. Specjalista ds. HR w zakresie rekrutacji, stosowania narzędzi testowych i technik przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych oraz motywacji i oceny pracy pracowników.

Powrót
Reklama:
Podobne artykuły:

Profesjonalnie zarządzanie zasobami ludzkimi oparte jest na optymalizacji wykorzystania zasobów i nie dopuszcza do powstawania wakatów na stanowiskach. Najistotniejszym elementem wpływającym na proces pozyskiwania pracowników jest struktura lokalnego rynku pracy wskazująca zależności pomiędzy podażą, a popytem na pracę.

Rekrutacja pracowników powinna mieć na celu pozyskanie w pełni wykwalifikowanego kandydata, najlepiej dopasowanego profilu miejsca pracy. Wskazane jest zastosowanie wieloetapowości w realizacji przedmiotowego procesu, szczególnie w sytuacji, w której na dane stanowisko aplikuje duża liczba kandydatów. Rozciągniecie procesu w dłuższym horyzoncie czasowym pozwala na dokonanie precyzyjnej analizy predyspozycji kandydatów i wyselekcjonowanie grupy kandydatów o kwalifikacjach najbardziej pożądanych i oczekiwanych. Proces rekrutacji powinien zostać rozpoczęty od właściwego zdefiniowania wymagań wobec kandydata, uwzględniającego specyfikę branżyoraz charakterystykę stanowiska pracy.

 

Definiowanie wymagań wobec kandydata - opracowanie specyfikacji rekrutacyjnej

 

Oczekiwania pracodawcy względem pracownika powinny stanowić punkt wyjściowy przy ich opracowaniu. Do celów rekrutacji wykorzystać można jeden ze sprawdzonych schematów klasyfikacji wymagań wobec kandydata (tab. 1). Podkreślić przy tym należy, że wymagania wobec kandydata powinny odzwierciedlać faktyczny stan zadań i obowiązków na stanowisku. Należy przy tym unikać ustanawiania nierealistycznego i zbyt wysokiego poziomu specyfikacji stanowiska, jak również zaniżania wymagań. W pierwszym przypadku może się okazać, że kwalifikacje pracowników nie będą w pełni wykorzystane, natomiast w drugim - pracownicy nie będą w stanie należycie wykonywać swoich zadań i obowiązków.

 

Tab.1. Schematy klasyfikacji wymagań wobec kandydata

PLAN SIEDMIOPUNKTOWY

A. Rodger

PIĘCIOSTOPNIOWY SYSTEM OCENY

J. Munro-Fraser

  1. Cechy fizyczne: zdrowie, sylwetka, wygląd, zachowanie i wymowa

  2. Osiągnięcia: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie

  3. Inteligencja ogólna: podstawowe zdolności intelektualne

  4. Zdolności szczególne: zręczność mechaniczna, manualna, płynność w mowie lub działaniu na liczbach

  5. Zainteresowania: intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, związane z aktywnością fizyczną, społeczne, artystyczne

  6. Usposobienie: ugodowość, wpływ na innych, stabilność, zależność, samodzielność

  7. Okoliczności dodatkowe: dostępność, mobilność, itp.

  1. Wpływ na innych: cechy fizyczne, wygląd, wymowa i sposób bycia

  2. Nabyte kwalifikacje: wykształcenie, szkolenia zawodowe, doświadczenie zawodowe

  3. Wrodzone zdolności: naturalna szybkość pojmowania i zdolność uczenia się

  4. Motywacja: rodzaje celów wyznaczanych przez jednostkę, konsekwencja i determinacja w ich realizacji oraz powodzenie w ich osiąganiu

  5. Dostosowanie: stabilność emocjonalna, wytrzymałość na stres oraz umiejętność pracy z ludźmi

Źródło: A. Rodger, The Seven-point Plan, National Institute of Industrial Psychology, London 1952; J. Munro-Fraser, A Handbook of Employment Interviewing, Macdonald and Evans, London 1954. Cyt. za: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. 5 rozszerz., Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 451.

Projektowanie specyfiki rekrutacyjnej w oparciu o system kompetencji ułatwia dopasowanie indywidualnych cech kandydata do wymogów stanowiska pracy oraz zwiększa dokładność przewidywań na temat jego przydatności.

 

Selekcja kandydatów do pracy

 

Selekcja kandydatów ma za zadanie dokonanie oceny ich przydatności do pełnienia danej funkcji na konkretnym stanowisku i jest ściśle powiązana z określeniem stopnia „w jakim cechy, kompetencje, doświadczenia, kwalifikacje, wykształcenie i szkolenie” spełniają oczekiwania pracodawcy oraz wykorzystaniem przedmiotowej oceny w celu dokonania wyboru spośród kandydatów1. W procesie doboru kandydatów do pracy można wykorzystać techniki selekcyjne oparte o najwyższe wartości współczynnika skuteczności przewidywania (tab. 2). System oparty o dobór technik selekcji o najwyższej wartości współczynnika przewidywania bazuje na priorytetowej roli testów na inteligencję, ponieważ w toku 85-letnich badań stwierdzono, że pracownicy o wyższym ilorazie inteligencji szybciej zdobywają wiedzę i dostosowują sie do zmian warunków pracy.

Tab. 2. Prognozowana istotność (ważność) technik selekcyjnych dla wydajności pracy

Technika selekcji

Ważność

[Validity (r)]

Regresja wielokrotna

[Multiple R]

Przyrost ważności

% wzrostu ważności

Testy na inteligencję [GMA tests]

0,51

 

 

 

Testy umiejętności [Work sample tests]

0,54

0,63

0,12

24%

Testy integralności [Integrity tests]

0,41

0,65

0,14

27%

Testy sumienności [Conscientiousness tests]

0,31

0,60

0,09

18%

Rozmowy kwalifikacyjne (ustrukturyzowane) [Employment interviews (structured)]

0,51

0,63

0,12

24%

Rozmowy kwalifikacyjne (nieustrukturyzowane) [Employment interviews (unstructured)]

0,38

0,55

0,04

8%

Testy wiedzy [Job knowledge tests]

0,48

0,58

0,07

14%

Procedury kwalifikacyjne [Job tryout procedure]

0,44

0,58

0,.07

14%

Wskaźniki równorzędności [Peer ratings]

0,49

0,58

0,07

14%

Behawioralna metoda spójności [Training and Experience (T&E) behavioral consistency method]

0,45

0,58

0,07

14%

Referencje [Reference checks]

0,26

0,57

0,06

12%

Doświadczenie [Job experience (years)]

0,18

0,54

0,03

6%

Miary analizy danych biograficznych [Biographical data measures]

0,35

0,52

0,01

2%

Ośrodki oceny [Assessment centers]

0,37

0,53

0,02

4%

Metody punktowe [Training and Experience (T&E) point method]

0,11

0,52

0,01

2%

Lata edukacji (kształcenia) [Years of education]

0,10

0,52

0,01

2%

Zainteresowania [Interests]

0,10

0,52

0,01

2%

Grafologia [Graphology]

0,02

0,51

0,00

0%

Wiek [Age]

-0,01

0,51

0,00

0%

Wartości współczynnika skuteczności przewidywania zawierają się w przedziale od 0,0 - brak skuteczności do 1,0 - skuteczność doskonała; „Ważność [Validity (r)]” oznacza przewidywaną ważność danej techniki selekcji; „Regresja wielokrotna [Multiple R]” odnosi się do łącznej prognostycznej ważności testu na inteligencję [GMA test] oraz danej techniki selekcji.

 

Źródło: F. L. Schmidt, J. E. Hunter, The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings, “Psychological Bulletin”, Vol. 124, Nr 2, Wrzesień 1998, s. 265. Cyt za: K. Żak, Profesjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach administracji publicznej. Wyzwania i dylematy, [w:] Społeczeństwo, gospodarka, siły zbrojne - relacje i wyzwania, red. M. Piotrowska-Trybull, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2015, s. 96-97.

Najwyższe wartości współczynnika przewidywania wskazują, że dla kryterium wydajności pracy istotne jest połączenie testów na inteligencję (GMA tests - General Mental Ability tests) - z testami integralności (ang. integrity tests) albo z testami umiejętności (ang. work sample tests) lub ustrukturyzowaną rozmową kwalifikacyjną (ang. structured employment interviews).

 

Testy selekcyjne

 

Testy na inteligencję służą do pomiaru umiejętności psychicznych, umożliwiających osobie wykonanie różnych zadań intelektualnych poprzez wykorzystanie zdolności do abstrakcyjnego myślenia i rozumowania. Mogą zawierać pytania, problemy i zadania, a ich wynik przedstawiony w formie punktowej można łatwo porównać z osiągnięciami innych kandydatów. Testy na inteligencję cechują się wysoką skutecznością przewidywania (0,51), a ich dodatkową zaletą jest możliwość indywidualnego lub grupowego przeprowadzenia w formie papierowych ankiet, kwestionariuszy wypełnianych przez Internet oraz za pomocą specjalnego programu komputerowego.

 

Testy integralności stanowią instrument służący identyfikacji kandydatów, którzy wykazują skłonność do niewłaściwego, nieuczciwego i aspołecznego zachowania w pracy. Bazują zwykle na bezpośrednich pytaniach dotyczących wcześniejszych doświadczeń związanych z uczciwością kandydata i przestrzeganiem zasad moralno-etycznych. Mają na celu wskazania preferencji i zainteresowań danej osoby w kontekście prognozy jej przyszłych zachowań w określonych sytuacjach. Testy integralności można zaliczyć do grupy testów osobowości, ponieważ odnoszą się do zachowań osoby podczas współdziałania z otoczeniem. Zaletą ich stosowania w procesie selekcji jest stosunkowo niski koszt oraz dość wysoka skuteczność przewidywania (0,41, natomiast w połączeniu z testami na inteligencję 0,65). Zauważyć przy tym należy, że do ich wyników należy podchodzić z dużą ostrożnością, ponieważ nie dają pełnej gwarancji szczerości odpowiedzi wśród osób testowanych.

 

Testy umiejętności są związane z wykonywaniem obowiązków na konkretnym stanowisku w celu dokonania prognozy potencjału kandydata do wykonywania określonych zadań. Najczęściej mają charakter przykładowych sytuacji, które ukazują istotny aspekt wykonywania zadań na stanowisku pracy. Zaletą stosowania testów umiejętności jest wysoka wartość wskaźnika skuteczności przewidywania (0,54, w połączeniu z testami na inteligencję 0,63). Stosowanie testów umiejętności każdorazowo powinno podlegać późniejszej weryfikacji poprzez obserwację kandydata wybranego na podstawie tej techniki selekcji.

 

Ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna

 

Prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych wymaga posiadania umiejętności stworzenia atmosfery wzajemnego zrozumienia („nadawanie na tych samych falach”, umiejętność uspokojenia kandydata, zachęcanie go do udzielania odpowiedzi, przyjazne nastawienie), słuchania (koncentracja na wypowiedziach, rozumienie, co mówi kandydat), utrzymywania ciągłości rozmowy (łączenie pytań z ostatnią odpowiedzią kandydata), zachowania kontroli (tworzenie planów rozmowy, koncentracja na szczegółach) i robienia notatek2. Rozmowa kwalifikacyjna powinna się rozpoczynać od uspokojenia kandydata, przebiegać w atmosferze niemającej stricte charakteru przesłuchania i kończyć się umożliwieniem kandydatowi zadania pytań.

 

Ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna ma na celu pozyskanie i ocenę informacji od kandydata w zakresie jego kompetencji, motywacji oraz indywidualnych cech umożliwiających dopasowanie się do pracy na konkretnym stanowisku. Oparta jest o zbiór z góry ustalonych pytań, dotyczących kompetencji określonych w wymaganiach na danym stanowisku (ustrukturyzowana rozmowa behawioralna) lub koncentruje się na typowych sytuacjach, z jakimi musi poradzić sobie kandydat na konkretnym stanowisku pracy. Ustrukturyzowane rozmowy behawioralne bazują na pytaniach lub opisach zachowań kandydata w określonych sytuacjach w kontekście skuteczności i właściwości zachowań (tab.3), natomiast ustrukturyzowane rozmowy sytuacyjne są ukierunkowane na sytuacje i incydenty w kontekście prognozy wydajności pracy na stanowisku (tab. 4).

 

Tab.3. Przykładowy zestaw pytań behawioralnych dla kandydata na stanowiska kierownicze

 

USTRUKTURYZOWANA ROZMOWA BEHAWIORALNA

  1. Czy może Pan/Pani opowiedzieć o sytuacji, w której udało się Panu/Pani przekonać pracowników, żeby zrobili coś, czego na początku nie chcieli zrobić?

  2. Czy pracownicy proszą Pana/Panią o pomoc w rozwiązaniu problemów? Jeżeli tak, to proszę powiedzieć o ostatnio rozwiązanym problemie

  3. Proszę opowiedzieć o sytuacji, gdy dotychczasowe doświadczenia pomogły rozwiązać nowy problem

  4. Proszę opowiedzieć o sytuacji, kiedy udało się Panu/Pani przekonać pracodawcę do wyrażenia zgody na jakieś działanie

  5. Czy kiedykolwiek postawiono Pana/Panią przed sytuacją, w której kazano Panu/Pani zrobić coś inaczej i nie czuł/a się Pan/Pani z tym komfortowo? Jeżeli tak, to w jaki sposób Pan/Pani sobie z tym poradził/a? Jeżeli nie, to jakie podejście Pan/Pani przyjął/przyjęła?

  6. Czy kiedykolwiek był/a Pan/Pani pod presją osiągnięcia danego wyniku? Jeżeli tak, to w jaki sposób sobie Pan/Pani z tym poradził/a?

  7. Jakie osiągnięcia dają Panu/Pani największe zadowolenie z pracy?

 

Źródło: Opracowanie na podstawie: M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. 5 rozszerz., Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 478-479.

 

Tab. 4. Przykładowy zestaw pytań sytuacyjnych dla kandydata na stanowiska kierownicze

 

USTRUKTURYZOWANA ROZMOWA SYTUACYJNA

  1. Jak by Pan/Pani zareagował/a, gdyby Pan/Pani otrzymał/a polecenie naruszające prawo lub zasady etyki zawodowej?

  2. Co by Pan/Pani zrobił/a, gdyby miał/a Pan/Pani odczucie, że podwładni nieadekwatnie do swoich możliwości angażują się w pracę?

  3. Jak poradziłby/poradziłaby sobie Pan/Pani z pracownikiem, który Pana/Pani zdaniem w istotny sposób nie wywiązuje się ze swoich obowiązków?

  4. W jakich sytuacjach zaproponowałby/zaproponowałaby Pan/Pani zakup klientowi dodatkowego towaru?

  5. Co by Pan/Pani poradził/a klientowi w przypadku, gdy towar, o który on prosi nie jest obecnie dostępny?Czy „odesłałby/odesłałaby” Pan /Pani klienta do innej firmy?

  6. Jak by się pan/Pani zachował/a w sytuacji, gdy klient zgłasza się z nieuzasadnioną reklamacją?

 

Źródło: Opracowanie własne.

 

Zaletą ustrukturyzowanych rozmów kwalifikacyjnych jest wysoka wartość wskaźnika skuteczności przewidywania (0,51, w połączeniu z testami na inteligencję 0,63). Przy ich przeprowadzaniu należy unikać pytań dyskryminujących pod względem płci, wyznania niepełnosprawności, czy wieku oraz zbyt ingerujących w życie prywatne (np. czy zamierza zajść Pani w ciążę?).

 

Proces rekrutacji i selekcji

 

Właściwe zdefiniowanie wymagań i zaplanowanie kampanii rekrutacyjnej pozwala na przyciągnięcie i wybór kandydatów o kompetencjach najbardziej pożądanych.

 

Często selekcja kandydatów oparta jest o analizę CV i doświadczenia zawodowego, co prowadzi do technik selekcji o stosunkowo niskich wskaźnikach skuteczności przewidywania (z przedziału 0,10-0,35). Błędne jest również podejście, w którym główne kryterium selekcji oparte jest na referencjach (tzw. kandydaci z polecenia), ponieważ bazuje na fałszywych założeniach i cechuje się niską wartością wskaźnika skutecznością przewidywania (0,26). Z punktu widzenia wydajności pracy właściwym rozwiązaniem wydaje się połączenie testów selekcyjnych z ustrukturyzowaną rozmową kwalifikacyjną. Proces rekrutacji i selekcji można przeprowadzić według następujących etapów:

 

  • przygotowanie procesu rekrutacji i selekcji - zdefiniowanie wymagań: opracowanie specyfikacji stanowiska pracy (kierunków raportowania, zakresów obowiązków), opracowanie zasad i warunków zatrudnienia (regulaminy, harmonogramy),

  • przyciągnięcie kandydatów: analiza i ocena źródeł kandydatów (ogłoszenia w prasie, ogłoszenia w ogólnopolskich serwisach internetowych, ogłoszenia w branżowych serwisach internetowych,

  • wybór kandydatów: przegląd aplikacji, ustrukturyzowana rozmowa kwalifikacyjna, testy selekcyjne (testy na inteligencję, testy integralności, testy umiejętności), ocena kandydatów, oferowanie zatrudnienia, pozyskiwanie referencji, przygotowanie umowy o pracę.

Przy planowaniu kampanii rekrutacyjnej można skorzystać z pomocy agencji i konsultantów. Angażując podmioty zewnętrzne należy zachować szczególną ostrożność, ponieważ nie zawsze specjalizują się one w rekrutacji dla potrzeb konkretnych pracodawców.

Konrad Żak

 

dr inż. Konrad Żak - specjalista ds marketingu i HR.  Manager sieci aptek współpracujący z wieloma sieciami aptecznymi i aptekami indywidualnymi w zakresie opracowywania i implementacji strategii marketingowych, planowania i organizowania sprzedaży, komunikacji z Klientami oraz prowadzenia badań marketingowych, w tym badań satysfakcji, lojalności i jakości obsługi Klienta. Specjalista ds. HR w zakresie rekrutacji, stosowania narzędzi testowych i technik przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych oraz motywacji i oceny pracy pracowników.

loading...

Podobne artykuły:

Tagi:

praca,  kariera,  rekrutacja,  cv,  Konrad Żak,  startupwoman, 

Zostaw komentarz:

    Brak komentarzy
Powrót