Reklama

Gerben Van Kleef oraz jego zespół odkryli, że sposób w jaki pracownicy odbierają emocje swoich szefów zależy od natężenia cechy osobowości jaką jest ugodowość. Osoby ugodowe są bardziej uprzejme dla innych, wolą współpracę od rywalizacji oraz pozytywne relacje zamiast tak zwanych „kwasów”. Osoby o niskim natężeniu ugodowości są ich całkowitym przeciwieństwem, a konfliktowość leży w ich naturze (Graziano i inni, 1996).

Holenderski badacz razem z kolegami wykazał, że ludzie o niskim natężeniu ugodowości osiągają lepsze wyniki, gdy pracują z przełożonym, który jawnie wyraża gniew i niezadowolenie. Mało tego „zły” szef oceniany jest bardziej przychylnie przez mało ugodowych pracowników. Z drugiej strony osoby lubiące współpracę oraz dobre relacje, wolą kierowników których emocje są neutralne, a pracują lepiej gdy na twarzy przełożonego maluje się szczęście.

W pierwszym badaniu psychologowie poprosili 112 osób o wypełnienie krótkiego kwestionariusza, który określał poziom natężenia ugodowości. Później uczestnicy czytali scenariusz, w którym wcielali się w jednego z pracowników firmy reklamowej. W zależności od warunku badany czytał informację zwrotną przełożonego przedstawioną w sposób gniewny lub neutralny. Dodatkowo do opisu załączone było zdjęcie z twarzą szefa wyrażającą daną emocje.

Gordon Ramsay prowadzący rozrywkowy program Hell's Kitchen to świetny przykład nerwowego lidera.

Po zapoznaniu się z materiałami uczestnicy oceniali w jakim stopniu słowa lidera były dla nich motywujące oraz jak postrzegają poziom jego umiejętności kierowniczych. Zgodnie z przewidywaniami badaczy wyniki uzależnione były od poziomu ugodowości badanych. Gniewny szef najlepiej motywował ludzi z niską ugodowością i od nich otrzymywał najwyższe oceny. Jednak był całkowicie nieskuteczny w przypadku osób lubiących współpracę. W tym wypadku neutralna twarz była bardziej motywująca i prowadziła do wyższej oceny kwalifikacji przełożonego.

W drugim badaniu zastosowano podobną metodę manipulacji, jednak tym razem szef wyrażał złość lub radość z ekranu komputera. 144 osoby podzielono na czteroosobowe zespoły, których zadaniem było zdobyć jak najwięcej punktów w komputerowej symulacji działań wojennych. Po 30 minutowym treningu zespół spotykał się w pokoju aby otrzymać informację od swojego lidera. Transmisja on-line została nagrana wcześniej, jednak uczestnicy wierzyli, że oglądają ją na żywo.

Przełożony zawsze mówił to samo, jednak w zależności od warunku wyrażał gniew lub radość. Po odprawie drużyny pracowały przez 30 minut starając się zdobyć jak najwięcej punktów. Na koniec każdy członek zespołu oceniał w jakim stopniu obciążony był pracą oraz jakie emocje wyrażał lider jego zespołu.

Po raz kolejny hipotezy badaczy sprawdziły się, chociaż mierzony na początku badania poziom ugodowości uśredniany był dla całej grupy. Drużyny z niskim wskaźnikiem ugodowości najwięcej punktów zdobyły, gdy przed zadaniem szef wyrażał złość i gniew. Zespoły ugodowe najlepsze wyniki osiągały dzięki menadżerowi wyrażającemu radość i szczęście.

Podobna sytuacja dotyczyła obciążenia pracą. Największego doświadczyły osoby ugodowe, których szef przed zadaniem wyraził złość i niezadowolenie. W przypadku gdy lider okazywał radość, ugodowi uczestnicy czuli istotnie mniejsze obłożenie pracą. Odwrotna sytuacja dotyczyła pracowników mało ugodowych, dla których wyrażenie złości przez menadżera skutkowało subiektywnym zmniejszeniem ilości pracy do wykonania.

Przeprowadzone do tej pory badania przedstawiały sprzeczne wyniki. W jednych gniew i złość lidera były korzystne dla pracowników (Fitness, 2000), w innych wyłącznie okazywanie pozytywnych emocji odnosiło skutek (Syet i inni, 2005). Teraz wiemy, że skuteczność menadżera zależy przede wszystkim od cech osobowości pracownika.

Można znaleźć przynajmniej dwa wyjaśnienia uzyskanego efektu. Jeśli dzielimy podobne wartości i społeczne cele z naszym szefem oceniamy go bardziej przychylnie (Ehrhart i Klein, 2001). Po drugie stworzona przez Van Kleefena teoria emocji jako informacji społecznej (ang. EASI – emotion as social information) zakłada, że to w jaki sposób zinterpretujemy wyrażaną przez drugą osobę emocję, zależy od naszych pragnień oraz oczekiwań.

Jeśli jesteśmy osobami, dla których społeczna harmonia znaczy niewiele (niska ugodowość) gniew szefa nie robi na nas większego wrażenia, ponieważ jesteśmy w stanie go zaakceptować. Jako, że wyrażana emocja jest zgodna z naszymi oczekiwaniami, jej skuteczność jest większa niż w przypadku emocji radości. Dla osób ceniących sobie relacje społeczne (wysoka ugodowość) zależności jest odwrotna, ponieważ emocja radości najlepiej pasuje do ich sposobu spostrzegania świata.

Psychologowie z Holandii odkrywają przed osobami kierującymi ludźmi całkiem nowe możliwości. Znając osobowość i zachowanie pracowników, każdy lider może dostosować sposób przekazywania informacji oraz emocje jakie temu towarzyszą. Najciekawsze jest jednak to, że nie muszą być pozytywne.

ResearchBlogging.org

Więcej informacji:
Van Kleef GA, Homan AC, Beersma B, & van Knippenberg D (2010). On angry leaders and agreeable followers: how leaders’ emotions and followers’ personalities shape motivation and team performance. Psychological science : a journal of the American Psychological Society / APS, 21 (12), 1827-34 PMID:
 
 
ZapiszZapisz
Powrót
Reklama:
Podobne artykuły:

Gerben Van Kleef oraz jego zespół odkryli, że sposób w jaki pracownicy odbierają emocje swoich szefów zależy od natężenia cechy osobowości jaką jest ugodowość. Osoby ugodowe są bardziej uprzejme dla innych, wolą współpracę od rywalizacji oraz pozytywne relacje zamiast tak zwanych „kwasów”. Osoby o niskim natężeniu ugodowości są ich całkowitym przeciwieństwem, a konfliktowość leży w ich naturze (Graziano i inni, 1996).

Holenderski badacz razem z kolegami wykazał, że ludzie o niskim natężeniu ugodowości osiągają lepsze wyniki, gdy pracują z przełożonym, który jawnie wyraża gniew i niezadowolenie. Mało tego „zły” szef oceniany jest bardziej przychylnie przez mało ugodowych pracowników. Z drugiej strony osoby lubiące współpracę oraz dobre relacje, wolą kierowników których emocje są neutralne, a pracują lepiej gdy na twarzy przełożonego maluje się szczęście.

W pierwszym badaniu psychologowie poprosili 112 osób o wypełnienie krótkiego kwestionariusza, który określał poziom natężenia ugodowości. Później uczestnicy czytali scenariusz, w którym wcielali się w jednego z pracowników firmy reklamowej. W zależności od warunku badany czytał informację zwrotną przełożonego przedstawioną w sposób gniewny lub neutralny. Dodatkowo do opisu załączone było zdjęcie z twarzą szefa wyrażającą daną emocje.

Gordon Ramsay prowadzący rozrywkowy program Hell's Kitchen to świetny przykład nerwowego lidera.

Po zapoznaniu się z materiałami uczestnicy oceniali w jakim stopniu słowa lidera były dla nich motywujące oraz jak postrzegają poziom jego umiejętności kierowniczych. Zgodnie z przewidywaniami badaczy wyniki uzależnione były od poziomu ugodowości badanych. Gniewny szef najlepiej motywował ludzi z niską ugodowością i od nich otrzymywał najwyższe oceny. Jednak był całkowicie nieskuteczny w przypadku osób lubiących współpracę. W tym wypadku neutralna twarz była bardziej motywująca i prowadziła do wyższej oceny kwalifikacji przełożonego.

W drugim badaniu zastosowano podobną metodę manipulacji, jednak tym razem szef wyrażał złość lub radość z ekranu komputera. 144 osoby podzielono na czteroosobowe zespoły, których zadaniem było zdobyć jak najwięcej punktów w komputerowej symulacji działań wojennych. Po 30 minutowym treningu zespół spotykał się w pokoju aby otrzymać informację od swojego lidera. Transmisja on-line została nagrana wcześniej, jednak uczestnicy wierzyli, że oglądają ją na żywo.

Przełożony zawsze mówił to samo, jednak w zależności od warunku wyrażał gniew lub radość. Po odprawie drużyny pracowały przez 30 minut starając się zdobyć jak najwięcej punktów. Na koniec każdy członek zespołu oceniał w jakim stopniu obciążony był pracą oraz jakie emocje wyrażał lider jego zespołu.

Po raz kolejny hipotezy badaczy sprawdziły się, chociaż mierzony na początku badania poziom ugodowości uśredniany był dla całej grupy. Drużyny z niskim wskaźnikiem ugodowości najwięcej punktów zdobyły, gdy przed zadaniem szef wyrażał złość i gniew. Zespoły ugodowe najlepsze wyniki osiągały dzięki menadżerowi wyrażającemu radość i szczęście.

Podobna sytuacja dotyczyła obciążenia pracą. Największego doświadczyły osoby ugodowe, których szef przed zadaniem wyraził złość i niezadowolenie. W przypadku gdy lider okazywał radość, ugodowi uczestnicy czuli istotnie mniejsze obłożenie pracą. Odwrotna sytuacja dotyczyła pracowników mało ugodowych, dla których wyrażenie złości przez menadżera skutkowało subiektywnym zmniejszeniem ilości pracy do wykonania.

Przeprowadzone do tej pory badania przedstawiały sprzeczne wyniki. W jednych gniew i złość lidera były korzystne dla pracowników (Fitness, 2000), w innych wyłącznie okazywanie pozytywnych emocji odnosiło skutek (Syet i inni, 2005). Teraz wiemy, że skuteczność menadżera zależy przede wszystkim od cech osobowości pracownika.

Można znaleźć przynajmniej dwa wyjaśnienia uzyskanego efektu. Jeśli dzielimy podobne wartości i społeczne cele z naszym szefem oceniamy go bardziej przychylnie (Ehrhart i Klein, 2001). Po drugie stworzona przez Van Kleefena teoria emocji jako informacji społecznej (ang. EASI – emotion as social information) zakłada, że to w jaki sposób zinterpretujemy wyrażaną przez drugą osobę emocję, zależy od naszych pragnień oraz oczekiwań.

Jeśli jesteśmy osobami, dla których społeczna harmonia znaczy niewiele (niska ugodowość) gniew szefa nie robi na nas większego wrażenia, ponieważ jesteśmy w stanie go zaakceptować. Jako, że wyrażana emocja jest zgodna z naszymi oczekiwaniami, jej skuteczność jest większa niż w przypadku emocji radości. Dla osób ceniących sobie relacje społeczne (wysoka ugodowość) zależności jest odwrotna, ponieważ emocja radości najlepiej pasuje do ich sposobu spostrzegania świata.

Psychologowie z Holandii odkrywają przed osobami kierującymi ludźmi całkiem nowe możliwości. Znając osobowość i zachowanie pracowników, każdy lider może dostosować sposób przekazywania informacji oraz emocje jakie temu towarzyszą. Najciekawsze jest jednak to, że nie muszą być pozytywne.

ResearchBlogging.org

Więcej informacji:
Van Kleef GA, Homan AC, Beersma B, & van Knippenberg D (2010). On angry leaders and agreeable followers: how leaders’ emotions and followers’ personalities shape motivation and team performance. Psychological science : a journal of the American Psychological Society / APS, 21 (12), 1827-34 PMID:
 
 
ZapiszZapisz
loading...

Podobne artykuły:

Tagi:

startupwoman,  kariera,  praca,  szef, 

Zostaw komentarz:

  • Komentarz od: ~100club   zgłoś nadużycie  

    szef to szef musi nami rządzić ;-) www.100club.pl

Powrót